{"id":1556,"date":"2019-01-14T15:45:52","date_gmt":"2019-01-14T14:45:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.lopezimateu.eu\/?p=1556"},"modified":"2019-01-14T18:08:53","modified_gmt":"2019-01-14T17:08:53","slug":"estrategia-cual-es-la-mejor-para-tu-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lopezimateu.eu\/en\/2019\/01\/estrategia-cual-es-la-mejor-para-tu-negocio\/","title":{"rendered":"Strategy, Which is the best strategy for your business?"},"content":{"rendered":"\n

Companies frequently need to change themselves, in more or less dramatic ways, if change is ambitious we often call it \u201ctransformation\u201d. This is a difficult process. Our research shows that even with modest criteria, only about one quarter of transformation succeed. Las empresas con frecuencia necesitan cambiarse a s\u00ed mismas, de forma m\u00e1s o menos dram\u00e1tica, si el cambio es ambicioso, a menudo lo llamamos “transformaci\u00f3n”. Este es un proceso dif\u00edcil. Las investigaciones muestran que incluso con criterios modestos, solo una cuarta parte de las transformaciones tienen \u00e9xito.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

El cambio se puede entender como un movimiento a trav\u00e9s de un “panorama de posibilidades”, donde cada una de esas posibilidades corresponde a un posible estado de una organizaci\u00f3n. Un mayor desempe\u00f1o organizacional corresponde a una mayor \u201caltura\u201d en el dominio del \u2018paisaje` organizativo. A medida que la econom\u00eda y las condiciones competitivas cambian, pueden surgir nuevos picos (quiz\u00e1s presentados por nuevas tecnolog\u00edas o patrones de demanda), o se pueden abrir nuevos caminos (quiz\u00e1s habilitados por nuevas pr\u00e1cticas).<\/p>\n\n\n\n

Estrategia \u00bfCu\u00e1l es la mejor para tu negocio?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Veamos que tipolog\u00eda es m\u00e1s adecuada para nuestro negocio para encarar el\ncambio con posibilidades reales de \u00e9xito. Se plantean 5 tipos de estrategia:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Cambio de estrategia 1:\n\u201cItinerario planificado\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s la estrategia m\u00e1s familiar es el \u201citinerario planificado\u201d. Esta se basa en una idea clara del fin y los medios. Impulsados por la visi\u00f3n de un destino, nuestro objetivo es seguir un camino planificado con precisi\u00f3n hacia \u00e9l.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Este tipo de “itinerario planificado” es atractivo, comprensible\ny f\u00e1cilmente comunicable para empleados e inversores. Sin embargo, a menudo nos\nenga\u00f1amos a nosotros mismos de que tenemos certeza del camino a seguir. En\ncircunstancias inciertas, el plan en el que confiamos se vuelve perjudicial.\nDebemos tener cuidado de aplicar este enfoque solo cuando sabemos lo que\nqueremos y los pasos ciertos para obtenerlo.<\/p>\n\n\n\n

Las herramientas en esta estrategia son familiares: <\/p>\n\n\n\n

\u2022 Describir la visi\u00f3n general de manera convincente <\/p>\n\n\n\n

\u2022 Definir las m\u00e9tricas clave del \u00e9xito que siguen a esta visi\u00f3n<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Establecer hitos y crear diagramas de Gantt<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Delegar y definir responsabilidades claras<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Administrar el proceso de manera centralizada con un programa y un plan.<\/p>\n\n\n\n

Cambio de estrategia 2:\n\u201cCruce del r\u00edo\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En otras situaciones, sabemos lo que queremos, pero no c\u00f3mo llegar all\u00ed. En tales casos, la estrategia de cambio apropiada es el “cruce del r\u00edo”. El estado final es claro, pero necesitamos un enfoque exploratorio del camino, dando un paso a la vez y manteniendo un ojo en nuestro destino. Como lo expres\u00f3 Deng Xiaoping, necesitamos “cruzar el r\u00edo sintiendo las piedras”.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Las herramientas organizativas requeridas en esta estrategia son:<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Pilotos, con un enfoque en el potencial de escalado<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Evaluaci\u00f3n sistem\u00e1tica de experimentos<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Reasignaci\u00f3n flexible de recursos hacia las ideas m\u00e1s prometedoras<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Cultura que valora la experimentaci\u00f3n y el aprendizaje<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Un equipo de estudio de caso para identificar y aprender de otras\norganizaciones que han realizado viajes similares.<\/p>\n\n\n\n

Cambia la estrategia 3:\n\u201cescalada en colina\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En la estrategia \u2018la escalada de monta\u00f1as\u2019, comenzamos con los medios, no con un objetivo predeterminado. Dise\u00f1amos un mecanismo en particular, pero tenemos una mentalidad abierta acerca de c\u00f3mo esto cambiar\u00e1 la organizaci\u00f3n, ya sea porque no podemos saberlo o porque es \u00fatil dejar este final abierto.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

La “escalada en pendientes” no est\u00e1 dirigida por un objetivo\ngeneral, por lo que implica un conjunto de herramientas y una mentalidad\nfundamentalmente diferentes. La diferencia m\u00e1s b\u00e1sica es que, en lugar de\npreguntar: “\u00bfVamos por buen camino?”, Nos preguntamos: “\u00bfQu\u00e9\nefecto est\u00e1 teniendo esto?” En lugar de desarrollar criterios y m\u00e9tricas para\ndeterminar si se ha alcanzado el estado objetivo general, observamos qu\u00e9 podemos\naprender de c\u00f3mo est\u00e1 cambiando.<\/p>\n\n\n\n

Cambio de estrategia 4:\n\u201cExploraci\u00f3n y deambular\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hay otra estrategia para el cambio, por extra\u00f1o que parezca, que no est\u00e1 organizada alrededor de un estado final claro ni de medios claros. Este cambio no es impulsado por movimientos inmediatos que parecen obviamente buenos, ni por ning\u00fan estado objetivo, sino por curiosidad, de un tipo que ser\u00e1 \u00fatil a largo plazo. Podemos llamarlo “scouting and wandering”.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

El deambular no est\u00e1 planificado de antemano, pero hay algunas formas de\nvagar con eficacia. Un patr\u00f3n efectivo es explorar opciones en su mayor\u00eda\ncercanas, con un salto ocasional a alg\u00fan territorio lejano, llamado “vuelo\nde L\u00e9vy”. Los movimientos locales aseguran que se exploren oportunidades\ncercanas y accesibles, mientras que los movimientos m\u00e1s radicales aseguran que\nuno tambi\u00e9n busque en el territorio m\u00e1s amplio. Los experimentos deben\ninvolucrar una mezcla de retoques y movimientos radicales.<\/p>\n\n\n\n

Cambio de estrategia 5:\n\u201cEscapar del pantano\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El quinto tipo de estrategia de cambio es impulsado por la necesidad de alejarse de donde se encuentra ahora. El \u00fanico aspecto claro del objetivo es que debe implicar un cambio sustancial y urgente. Podemos llamar a esto “escapar del pantano”<\/em>.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Aqu\u00ed, las herramientas de organizaci\u00f3n esenciales se ocupan de la acci\u00f3n\nr\u00e1pida y la organizaci\u00f3n de niveles dram\u00e1ticos de cambio. Se invertir\u00e1 mucha\ngente en el estado actual, pero a menudo no hay suficiente tiempo para\nconvencer a la gente de la necesidad de un movimiento dr\u00e1stico. El cambio debe\nser impulsado por un grupo central que ve la urgencia del mismo.<\/p>\n\n\n\n

La toma de decisiones en esta estrategia se trata de cambiar entre el\nriesgo de perder tiempo (hundirse a\u00fan m\u00e1s en el pantano), en lugar de realizar\nun movimiento desastroso (saltar inadvertidamente a algo peor). Sin embargo,\nbajo la presi\u00f3n del tiempo, a menudo ambos riesgos ser\u00e1n altos y hay un fuerte\nelemento de suerte en tales situaciones.<\/p>\n\n\n\n

Es esencial tener en cuenta que su estrategia de cambio se ve afectada por lo que otros competidores-jugadores est\u00e1n haciendo. Los intentos de optimizar la mejor ruta, cuando otros est\u00e1n haciendo exactamente lo mismo, pueden empeorar las cosas para todos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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